本报记者 方凤娇 上海摄影报道
近日，高鑫零售旗下社区超市品牌小润发被曝官方公众号、小程序均停止服务，门店列表无法查询，多地门店出现闭店转出情况。因此定位小型社区超市的小润发被传被大润发放弃。
6月6日，大润发官方微博发文称，大润发并没有放弃小润发。小润发为高鑫零售旗下社区超市品牌。高鑫零售曾于6月3日回应“小润发停止运营”，称“正在调整，方案未确定”。
品牌营销专家路胜贞对《华夏时报》记者表示，小润发是时代的产物，属于特定的跑马圈地时代。但是在未来竞争过于饱和的状态下，要么收缩战线，逐渐回归主业；要么打造自身在社区的服务力，提升商品性价比，依靠熟人流量稳住现在的布局体系。
值得一提的是，小润发遭遇困境，同时大润发陷入闭店潮，母公司高鑫零售也不好过，2024财年净利润同比盈转亏，亏了超16亿元创下上市以来新高。高鑫零售董事长黄明端表示：“增收降本是重中之重，扭亏为盈是公司第一目标。”
暴风眼中的高鑫零售，能否找到救命稻草？
小润发被传遭放弃
润发家族成员，除了大润发、中润发、小润发，还有大润发Super、M会员商店等。
小润发定位为新零售社区生鲜超市，面积约为200—500㎡，生鲜占比60%以上，靠近社区，实现大店带小店、缩短配送半径等功能，更贴近社区消费群体。
小润发项目最早始于2020年7月15日，大润发mini（后更改为小润发）全国首店在江苏南通正式开业，此后在南通以及周边城市落地，并在2022年快速扩张，2022财年开出5家大润发、3家中润发、73家小润发。随后小润发门店数量继续扩至103家。
但在2023财年小润发门店数量并未延续增势，反而开始萎缩至84家，包括新增门店21家，关闭门店40家。甚至在今年其开关店情况在最新一期财报中不再披露。截至目前，高鑫零售拥有507家线下门店，包括472家大润发、32家中润发和3家M会员店。
显而易见小润发的店面在减少，小润发也因此被传为大润发所放弃。
“这种减少是超市整体衰退大潮下的一种裹挟。它暴露出一方面小润发不具备社区店的消费洞察和消费亲和力，另一方面也不具备明显的社区服务能力和消费者拉拢能力。”路胜贞说。
在路胜贞看来，小润发是大润发市场布局战略下诞生的一种撒网式捕客模式。其所面临的困境同其他所有社区小超市没有什么两样：同业众多，社区住户承载不起超市所需要的人口基础；大中型超市、线上平台分流，客源稳定性差、流失快；生鲜成本高、消费容忍度低；商品SKU量少，性价比低的困境。
社区超市的黄金期是在两年疫情期，小润发的快速发展也是在此期间。路胜贞坦言，这种非常态给大润发带了错觉，在母体尚存在发展风险的状态下，制定了大、中、小全线出击的市场战略。
从大的趋势上看，社区超市是商品与消费者最后100米的商业补充者，但它是熟人经济、销售人员自身的亲和力和消费需求洞察要求都明显高于大中型超市，同时需要具备良好的微利或者不盈利忍耐力。
路胜贞认为，小润出现的社区基本上都有同类业者在周围对峙，因此算是挑战者，由于采取了与大润发协同的价格机制，所以它又缺乏明显的社区消费者价格竞争优势。
大润发、小润发纷纷遭困境
不仅是小润发，近年来，实体零售行业巨大竞争压力，大润发也深陷闭店潮。
特许经营专家李维华对《华夏时报》记者分析认为，小润发遭遇的困境说明其营收不行、客流量不够、利润低，但这些是结果，究其原因，其商品品类、营销方式、核心竞争力甚至包括会员或者私域运营各方面都出了问题。
因此他认为，目前来看小润发盈利能力弱又没有很强的核心竞争力，未来也难以好转。其众多的竞争对手包括便利店、精品小超市等在环境、商品、选品、营销、供应链等方面都更胜一筹。
事实上，不只是大润发、小润发，许多传统超市或便利店都面临来自宏观、微观的压力与挑战。在当前的消费大环境之下，除了原来传统的货架电商之外，线上电商、兴趣电商包括抖音本地生活异军突起，再加上第三类电商，即社区、社群、团购兴起，对于产品没有特色、价格没有竞争力、供应链优势也不强、营销也不擅长的相对传统的实体店而言是致命打击。
近些年来，商超的商品能力、服务能力越来越趋同化，商超的竞争趋势越来越贴近市场的本质——“性价比”。但是在商圈基础成本居高不下、商超周围配套成本居高不下的背景下，消费者普遍缺少消费支出与获得的平衡感。这导致商超产业集体陷入困局。这种困局首先表现在消费流量被线下线上同业严重分流。随后表现在消费层面是挑剔性变强，商品缺陷容忍度低。然后就是，不断寻找相似商品服务渠道，寻找最佳性价比。
“在未意识到这种本质变化的前提下，大润发的发力点是不断拓展业态宽度，增加服务门类，但这种拓展缺乏对消费社会面的把握，在消费成本上升、消费收紧的大背景下，店面越多，服务门类也复杂，风险越大。”路胜贞分析认为，寄希望商品高加价率的商品价格模式已经不适应未来的商品服务模式，大润发不断闭店的深层原因也正是如此。
大润发、小润发如何能找到好的出口？
对于小润发来讲，李维华认为第一是断臂放弃，去做更有价值的商业模块；第二是得有一个全面性的诊断然后提升，如果只是局部提升，比如注入资金、做营销、再拓展门店，这些只能是扬汤止沸，不是釜底抽薪，问题还会存在，而且会越来越严重。
路胜贞认为解决这种市场困境的最好办法是，洞察未来消费变化的趋势，回归零售业本质，做好低利润、慢增长、高性价比的商业模式设计。
谁来拯救高鑫零售？
背后母公司高鑫零售日子也不好过。
2024财年高鑫零售全年营收725亿元，同比减少13.3%，归母净利润-16.68亿元，由盈转亏，同比减少2238.5%。谈及亏损原因，公司归结为关闭亏损门店、保供业务收缩及平均客单下滑。
不久前阿里系林小海卸任高鑫零售首席执行官，据了解，林小海是推动高鑫零售与阿里“全面链接”的关键人物，他自2020年12月担任高鑫零售执行董事，并于2021年5月兼任首席执行官。在任期间，他坚持全渠道多业态发展战略，但其在任期间对大润发所做的努力目前尚未体现在业绩增长上。
李维华认为，林小海在互联网方面有成功的经验打法，但错误地认为这些打法可以复制、移植到线下，实际上并非如此。线上线下的玩法既有共性，又有很多不同之处，一些线上方式在线下未必行得通。比如在顾客五官六感的体验上，线上通过文字、图片、视频、声音去传递，但线下的及时可取性、温度、位置、背景音乐、湿度、气味等都会产生影响。一些大厂出来的人对线下知识技巧的严重缺乏，导致做线下容易失败，包括亚马逊当年做线下很多实体店失败也是这个问题。
“林小海就是一个典型代表，以线上思维去做线下，即便以线下思维也不对，因为当前是线上与线下完全融合、边界越来越模糊的时代。这种固执、偏执、错误地以为资本能够解决问题的互联网思维是他们失败的根源。”上述受访者表示。
在路胜贞看来，林小海是业态扩充型管理者，他的业态构想如果得以实现，必须具备三个前提：第一个是建立在数字应用在零售链条的嫁接具备足够的销售带动作用；第二是零售产业需要处于高速发展期，有足够的试错机会；第三是消费者的消费能力持续增长，能够支撑这种嫁接所需要的市场流量。
但是，零售产业的增长规模与消费能力已经存在明显矛盾；数字化的供应链控制与消费流量的扩充模式与自媒体网络平台、与视频媒体平台所衍生的渠道模式撞车。因此其前瞻性铺垫是建立在忽视了市场基本逻辑已经发生变化的前提下，因此这种变革是滞后性的。
上述受访者坦言，阿里巴巴本身业态复杂，在有限的范围内与高鑫零售合作是可能的，但依靠阿里的模式拯救高鑫可能性不高。对相关事宜，高鑫零售方面并未回复本报记者的采访函。
高鑫零售执行董事兼首席执行官沈辉表示，集团正在快速行动，回归零售本质，回到大润发建立的初心和立根之本，重塑价格力心智，重回营收增长。
“产业核心化、业态精简化、价格价值对等化是未来商超发展的趋势，大润发目前应该已经意识到了这个趋势，也在向这个方向改变。”路胜贞说。
后续且看高鑫零售能否帮助大润发们找回初心。
责任编辑：徐芸茜 主编：公培佳
