刘力图
离知天命之年还差两个春秋，万科总裁郁亮已成功登上珠峰，并手执“万科之舵”，带领这艘千亿航母走向而立之年。
上半年的房企销售业绩显示，千亿“军团”年底有望扩至5家，万科面临着其他房企的挑战。而城市配套服务商的新定位，能否让万科继续保持行业领军地位，有待时间检验。
3000亿平台的风控考
郁亮攀登珠峰，自始至终也难以摆脱王石两次登珠峰的“光环”。与此类似，在管理万科这艘千亿航母时，外界也偏爱用王石创业时的英雄传奇与郁亮的守业模式作对比，试图在两者的微妙关系中，揣摩万科到底植入了谁的基因。
万科并不特别需要谁的基因，不同时代需要不同的风格，在多位万科员工看来，这已成为共识。郁亮也反复强调，万科已经建立了一支成熟的团队和一套完整的制度，万科是由这支团队通过这套制度来管理的，而不是靠某个人。华南某房企一位高层曾向记者表示，“郁亮的性格特点更适合万科目前的发展。”
郁亮属于思维线条感明显的人，缺乏的不仅是传奇色彩，还有给外界留下的想象空间。不管是分享攀登珠峰感想，还是谈及万科的发展，郁亮都是如此。
“死亡不过是个概率，概念管理得好，死亡的可能性就会大大降低。”郁亮此番论述让探险之旅显得乏味。郁亮坦言，在登珠峰之前，仔细研究了历年来攀登珠峰遇难者的遇难经历，针对原因研究出应对策略，为死亡的风险作出能力范围内的管理。
郁亮浓重的理性色彩管理思维甚至遮掩了其登顶珠峰的耀眼光芒，其风险管控的思维也无处不在。
创业时期的万科需要破釜沉舟的悲壮，而目前，万科已经搭建了3000亿的管控平台，显然，而立之年的万科更重视精细化管理，甚至是略带乏味的平静。
一贯以克制、理性示人的郁亮，反感外界拿掉“理想主义”的标签谈论其在万科所作的一切事情，并反驳称“要是没有理想支撑，也走不到今天。”回过头来，英雄色彩的理想主义不能多谈，郁亮反复向万科传达一种概念，对于规模庞大的万科而言，比理想重要的还有更多事情。
万科曾提出要学习帕尔迪和其他优质的港资房企等，这都是万科不同时期的发展所需。目前，超千亿规模的万科，希望忘掉规模和数字，追求有质量的增长。
与去年向媒体展示其杭州良渚文化村项目的乌托邦式试验田不同，万科今年对外公布其管控工程质量的成果，3000亿的管控平台首先需应对规模和质量的平衡。
“千万不要把质量和快慢结合在一起。”郁亮表示。但根据王石的描述，面对绿城集团董事局主席宋卫平曾对万科质量的贬损，万科一直暗中较劲。
在西安金域华府项目工地的现场，万科副总裁周俊庭介绍，从今年9月1日开始，万科将全面推行面向客户的《交付验房指引》，把客户直接变为装修房质量监督体系的一环。
在某大型房企一位高层看来，万科的质量问题与规模并不全是必然关系，而是全行业无法绕开的问题，作为行业“领头羊”的万科需要为此多承担点风险也是正常现象，不需要过分夸大。“万科的态度很明确，对于质量问题不回避，关键在于面对，并作出为此改变的努力，甚至理想化地试图跨越一些行业的管理盲点。”
新定位的盈利质疑
在郁亮看来，要成为世界优秀级公司是万科的目标。目前没有时间表，就像一个没有终点的马拉松，万科正在研究实现的路径和路线图。
今年上半年万科实现了860亿元的销售额，按此计算，预计全年销售额将超过1600亿元。郁亮不惜自揭“烦恼”，大公司的空间是一定的，10年之内就会出现传统意义的“天花板”，未来十年，中国住宅需求量会稳定下来，甚至会出现萎缩。
按照郁亮的思路，在股东、员工和公司的基本要求下，万科扩大规模是顺势之需。在有限的行业空间中，万科的目标是跟一个城市同步发展，新的定位是要做一个城市的配套服务商，根据城市不同的发展阶段做配套，可尝试建垃圾场、老人配套等。“就是为了解决我们传统业务在未来一段时间的发展问题。”
郁亮深知，想要培养一个新的业务并不容易，“这么大的规模，从哪里开始做、要做什么、还需要摸索。”
在香港，的确有企业通过成为城市配套服务商获得长期发展的机会，但这个新定位同时也不得不面对盈利模式不明确、利润微薄的问题。
万科近几年重视提高股东回报，保持净利润、每股收益的良性增长，提高公司的净资产收益率，因此，新定位如何保持盈利，也是摆在郁亮面前的考题。
“能用10亿美元做100亿美元的事，还能提前跟投资者说定投资去向和分期固定回报等，这些都是值得万科膜拜的管理水平。”万科一名员工透露，万科的国际化，除了希望增加投资机会外，还要向国际化精细化管理水平接轨。
