本报记者 蓝姝 广州报道
“七年届满花旗的管理权过渡与交回问题”，这是广发行在最近召开的董事会讨论的一项重要议题。2013年是中国金融业加速变革之年，对25岁的广发行来说也尤为特别，作为中国银行业首家也是唯一一家将管理权交给外资股东的试验田，经验和不足都是整个中国银行业最为关注和值得思考的内容。
而曾作为花旗派驻广发行主管零售业务的副行长蔡丽凤，已在平安银行开始了她的新职业生涯。蔡在广发行留下的职位空缺，由广发行元老级人物王桂芝接任，花旗已经不再派人补充其离开的高管。
去花旗化
王桂芝接管的零售业务一直是花旗的优势业务。从2006年花旗获得管理权以来，花旗方面最自豪和控制最紧密的就是零售业务。在广发的业务模块中，花旗干涉与介入最深的也是零售部门，相比公司业务撒手给中资股东，花旗先后派出两任高管林文和、蔡丽凤直接分管零售。在市场策略上，两任高管都表现出重流程、重技术和终端投入的特点，蔡丽凤主管时期还从香港引入零售顾问团队，前往一线网点帮助和指导分行拓展客户和业务。不过随着蔡的请辞，花旗的理财顾问团队在广发已经难以见到。
由广发元老王桂芝接替蔡丽凤的副行长空缺，已经给行业及广发行内部诸多解读信号，“花旗连自己最擅长的零售业务都放手了，已经在为7年管理权期满做准备了”，广州某资深银行界人士告诉记者。
对与蔡丽凤同时进入广发行行长利明献来说，随着花旗在广发行管理权即将到来的年底到期，他或许也将面临新的选择。
目前花旗方面的三名高管中，以主管财务的副行长周卫华的任职时间最长，周卫华2006年12月18日随着花旗获得广发管理权后的第一波豪华团队而来。身为华人的周卫华有着多年的花旗中国的财务管理经验和熟悉中国本土市场的优势。
七载风云
作为首家涉及中国银行业管理权的试验田，花旗在广发行7年的管理历程足以成为中国银行业改革历程中的一面镜子。
对广发行的经营管理权，曾经是花旗手中深入开拓中国业务的一张王牌。但这或许是花旗最初战略谈判时的初衷，但次贷危机冲击以来的自顾不暇，以及花旗模式在广发土壤上的水土不服，成为其改变初衷的两大因素。
按照2006年签署的入股协议，花旗尽管只有20%的股权，但却有相当于广发控股股东地位的全面管理权，这一全面管理权的取消与变更需要79.9%以上的股权表决同意。初获管理权的花旗亦雄心勃勃，派出了多达11人的豪华管理团队，16位董事中独占6席。同时，入股协议还有这样的条款，花旗的锁定期是6年，而其他股东的锁定期是3年，且花旗拥有购买其他股东部分或全部股权的优先权，最高持股比例可达40%。
花旗委派的11名豪华管理团队进入广发行后，很快遭遇了水土不服。首先是沟通时间变得漫长，一位中层员工回忆，很多人对于花旗的管理由进入初期的兴奋新奇变成迷惑不解，由于老外高层们对于中国文化与经营环境的不熟悉，“花旗很多时间都花在流程与系统上，他们很多想法根本是无法执行的”，一刀切的流程与系统再造甚至打乱了一些基层机构的正常业务拓展。
对花旗战略的困惑与不解蔓延到广发行的一些原高层身上，2007年9月在北京参加银行业研讨会的时任行长办公室高级顾问郭小平在2007年称，他个人对于花旗改造由“充满信心”到“没有信心”，花旗不是解决广发行迫切需要解决发展与壮大的问题，而是按照花旗自己的算盘正在把广发行变成花旗的一个分行。广发行中外资股东的分歧与摩擦浮出水面。随后不久，花旗被迫做出调整。
知情人士向记者透露，花旗最初为获得广发行的管理权，花费了相当大的心思与代价，尤其是当时进入之初，取得了主导重组的关键力量广东省政府方面的全面支持。事实上，花旗与三大中资股东们的分歧与裂痕在花旗进入不久就开始出现，最典型的表现是花旗方面派出的行长辛迈豪制定的五年计划，几次在中资股东那里过不了关，广东省政府方面多次出面斡旋。
在中国人寿、国家电网、中信信托三家最初只是财务投资者的中资股东看来，花旗尽管花费了大量的时间和精力流程整合与IT系统改造，但是基本没有触及到深层次问题。
2009年中，花旗派驻的高管团队进行了大换血，从行长辛迈豪、主管零售的副行长林文和到主管风控的岱默奇，新入广发的花旗高层利明献、蔡丽凤、罗杰,都有一个会讲中文或者用中文沟通完全没有障碍的共同特征。由此中外资股东花费在反复沟通上的时间成本大大减少，业务会议的时间就减少了一半。
另外花旗亦在具体业务上放手，不再苛求于流程与技术层面，这使得新董事长董建岳打破多年来固有的利益格局，推动广发行上下全面的改革得以顺利实施。在“三年时间再造一个广发”目标下，花旗势弱，广发由此迎来了中资股东主导下的三年快速发展期。
或将效仿汇丰
自2007年以来，深陷次贷危机的花旗本身也自顾不暇，中国业务的市场战略面临着调整，事实上，花旗近一步增持广发的想法已经悄然生变。花旗显然已经放弃了一些难得的增持机会，本报记者获悉，当初进入时与花旗为同一军团的另一外资股东IBM信贷已经发生微妙的变化，其持股比例已经由当初的4.74%下降为3.686%，持股比例减少的原因是未参加2010年的增资扩股导致股份比例被稀释。
这也意味着花旗阵营出现微妙的分化，按照有关知情人士对记者的分析，IBM信贷作为花旗拉来的外资阵营盟军，当初是为了规避外资持股比例不超过25%上限。当年配股花旗在二次认购中有优先认购权，但显然花旗放弃了。
但花旗在广发行身上，尽管拥有7年管理权，但交出的成绩单却让中资股东不满意。7年期满之时，到了花旗该全面调整自身战略的时刻。
知情人士对记者分析，管理权到期后，花旗在广发行身上面临着两种选择，一是按照股权比例派出高管，与中资股东共同管理广发行；另一种是完全退出管理，像汇丰投资平安与交行一样，不参与日常经营管理，只做财务投资者。显然，后一种选择更恰当。
而无论是花旗管理还是中资股东管理，关键是银行发展，以汇丰投资交行为例，尽管汇丰始终未介入交行管理，但双方却在信用卡、零售、公司、国际业务等领域广泛合作，通过技术交流与合作计划，交行得以分享和借鉴汇丰的品牌、经营理念、先进的管理以及产品和技术。事实上，对花旗来说，在与其同期进入中国银行业的战略投资者们身上，汇丰之外，淡马锡与兴业银行，新桥投资与深发展都是成功的先行者们。
