本报记者 蓝姝 肖君秀 广州、深圳报道
交出了一份净利润同比增长11.39%的成绩单后，履新半年多的平安银行行长邵平在8月26日的事业部制启动大会上宣布，该行正式全面实施事业部经营体制。
15个按照行业、产品、平台等不同口径划分的事业部的全面启动，被称为“在平安银行的发展史上具有里程碑意义”。
在收购了深发展完成了整合后，平安银行已经成为平安集团综合金融的核心舞台，在保险、投资两驾马车遭遇整体大环境考验之际，银行这驾马车却风景独好，不仅仅是贡献半壁江山业绩的利润奶牛，更是整个平安金融全牌照时代的动力引擎。
而作为舞台主角的邵平，同时面临多重使命与考验，在当前银行业经营环境下，事业部制依然在蹒跚探路，全面事业部制能否与平安的综合金融战略顺利嫁接和融合成为关键。
重构式梳理
平安此番全面启动事业部制是在能源矿产、地产金融等行业事业部试运行的基础上，对平安银行总部一些业务部门在改组的基础上组建的。
“4、5月份以来，总行各部门就开始了紧锣密鼓的筹备与改组工作。”平安银行总行一位部门负责人告诉记者。
而15个事业部是按照行业、产品、平台不同口径与标准进行划分，行业上游有能源矿产金融、地产金融、交通金融3个，而按产品口径划分则有信用卡及消费金融、私人银行、金融市场、小企业金融、贸易融资、离岸金融、投资银行、资产托管、机构金融、金融同业、票据金融11个，这些事业部基本上是在总行原来所设部门基础上的改组与整合，而平台类型的公司网络金融事业部，则是为应对目前如火如荼的“互联网金融”做准备，邵平的目标是平安将来要成为科技型银行。
邵平称平安银行目前的事业部制是按照“流程银行”的要求，实行由成本中心向利润中心的转变，承担着银行转型发展的重大使命，在平安银行发展史上具有里程碑意义。他透露，下一步平安还将组建现代农业金融和现代物流两大行业事业部。
在一位对事业部制颇有研究的银行人士看来，平安目前的事业部制划分的标准语口径属于综合性的，只有按照行业条线组建的几个事业部，带有典型的民生银行烙印。其他的尤其是产品事业部是在总行现有部门改组与整合的基础上，带有明显的平安自身特色，也是比较大手笔的业务的重新梳理与架构。一些银行在事业部制上面探路多年，特别是信用卡中心，实行了真正意义上的事业部制。
上述银行人士认为，作为邵平主政平安银行的首个重量级药方，全面事业部制为梳理与重构业务部门、打破旧格局难以突破的藩篱打开了一扇窗。
在两家银行整合的三年中，涌现了诸多棘手的深层次问题，譬如基层机构令出多门，分行拥权自重，过于注重短期业绩，文化与理念融合的芥蒂。邵平在全面事业部制的口径下，几乎将原有业务格局重新进行了梳理。邵平称，在借鉴国际国内同业先进做法的基础上，平安银行的事业部制结合了自身的实际，在理顺分行与事业部的关系、事业部之间的关系、事业部与中后台的关系上都有自己独特的安排，通过清晰、科学的考核体制，在全行形成人人有责、协同发展的强大合力。
从业务梳理与重构的角度看，全面事业部制成为初入平安的邵平开出的一剂猛药。在邵平看来，平安银行要形成区别于同业的核心竞争力，就必须要在经营理念、经营机制、商业模式上大力改革，锐意创新。对于事业部的未来方向，邵平称各事业部将继续围绕资源禀赋、仓储物流以及与老百姓衣、食、住、行息息相关的行业和产业链，整合银行内部的产品、服务和营销资源，对全产业链上的客户提供融资融智、撮合、线上电商等专业化的服务，塑造“综合金融”与“互联网金融”两大特色，以此形成平安的特色与竞争优势。
药效待考
对目前中国银行业来说，在中国式的经营与监管环境中，事业部制依然在蹒跚探路的过程中。邵平的前东家民生银行是在事业部机制上迈步最早的，但纵观其几年来的推进与实践路径表明，民生最成功的事业部制都集中在按照行业条线划分的行业事业部。而在一些产品型的事业部譬如零售上就遭遇了波折，资源争抢成为一大症结。实施三年后民生零售终以“大零售”的方式替代了原来的事业部模式。另一家事业部探索者兴业银行也遭遇了类似的问题。
上述研究事业部银行人士认为，目前经营环境下实行全面的事业部制条件尚不成熟，对事业部制的利弊要有全面权衡，事业部制在业界尚有诸多争议。实行事业部一个重要前提是对于条线业务控制能力的空前加强。但目前条线型事业部改革受制于目前存贷款市场和国内金融监管体制的相对分割，另外传统的分支行的改革阻力较大，银行的条线型事业部制改革短期内难见显著的成效，甚至有所反复。
多位银行事业部研究人士认为事业部的核心是“集中决策，授权经营”，对事业部的授权成为核心，事业部改革的核心环节就是改变传统的高度集权的资源管理体制与风险管理体制。一位银行业人士指出，事业部制本身有利有弊，在中国目前银行业普遍存在的分行诸侯为王的格局未彻底改变前，全面事业部制难言乐观。
即使国际上花旗、汇丰、荷兰银行等这样的金融巨头，其在中国的经营土壤里移植的事业部模式，依然难免遭遇“南橘北枳”式的结局。以花旗拥有管理权的广发行为例，花旗最初的想法就是按照流程与业务条线梳理广发行结构，变成类似花旗自己的总行集权的扁平化管理结构，即类似的事业部制。但由于分行层面及人事等诸多阻力，几年下来难以推行。即使现在，事业部制在广发行依然是较为敏感的字眼。从中国银行同业的历程来看，目前只有信用卡部门比较接近真正意义上的事业部制。
当银行成为平安集团金融全牌照时代的核心平台与动力引擎中心时，掌舵者邵平被平安集团董事长马明哲寄予厚望，平安银行的长远目标是要向招行、民生们靠拢，迈进股份制商业银行的第一梯队。显然，邵平的全面事业部制尚面临多重考验。
