本报记者 郝静 上海报道
在上海家化（600315）2015年春季新品发布会的会议间隙，记者见到了董事长谢文坚，和九个月之前首次在媒体公开亮相时相比，不变的是，儒雅的谢文坚仍然头发一丝不乱，侃侃而谈，尽显海归精英风范；变了的则是在新管理团队带领下的家化，从产品、渠道和管理三维度全面升级为一家真正市场化的民营日化上市公司。
在一周之前，家化刚刚发布了2015年业绩：2014年公司营业收入为53.35亿元，同比增长19.38%；归属母公司所有者的净利润为8.98亿元，同比增长12.22%，折合每股收益为1.34元。
由此看来，职业经理人谢文坚履职后的首份家化年报成绩靓丽，令人满意。
家化2.0时代
这是家化发布五年战略后的首次新品发布，自然备受市场瞩目。在发布会当中，谢文坚通过AR技术时空穿越，与2019年的自己进行时空对话。与会人士戏言：“为了实现120个亿的目标，家化也是拼了。”
事实上，120亿是在2013年提出的五年规划目标，除了营业额之外，市场份额也预期将从第十位提高到前五位，三年业绩翻番，对家化这个大体量的百年老店来讲殊为不易，谢文坚将怎样来实现这个飞跃？他开出的药方是创新产品和引进人才。
前联合利华东北亚研发总监、产研经验超过20年的曹平正是被谢文坚打动，从而成为家化创新研发平台的领航舵手。“家化是一个很大的平台，产品线很多，品牌很多，可以用现代管理思路全新的理念去打造，这样一个企业和平台千载难逢。”谢文坚说。
年报显示：技术中心在2014年引进了7名人才，其中高级管理人员3名，本期费用化研发支出超过1.39亿元，2014年完成各类产品开发项目超过500项，专利申请达53项，可谓硕果累累。
研发部高级总监曹平六个月以来做的工作主要是，对原有的研发体制进行梳理与升级，从系统流程到管理规划进行全面提升。据曹平透露：家化每年在研发方面的投入超过母公司营业额的3%，目标是打造一个开放型、创新型的研发平台，最大限度地整合全球资源，与第三方的研究机构、学术机构和企业进行多方合作，把新的技术和好的配方嫁接到家化平台之上，从而实现持续性的创新，这将成为家化未来发展的原动力。
事实上，研发平台的革新，只是谢文坚履新以来所推行革新和优化工作的一个缩影。谢文坚回忆起自己刚刚来家化的时候，曾和总监以上的高管花了一小时，只问两个问题：家化的战略是什么？员工希望看到什么变化？“当时鲜有人能够回答，做什么？放弃什么？没有明确的聚焦方向，很多资源都是效率分散的，我们要制定明确的战略，很清楚地知道要做什么，并且知道怎么做。十个半月时间，贝恩咨询协助我们做了战略的制定，这也是我们自我剖析和学习的过程。”
谈及120亿元的销售目标，谢文坚指出：“这120亿元也包括并购，100亿是来自于我们自己的品牌，20亿来自于兼并和收购。目前，我们在看，第三方的投行也在筛选，平安也在看。国外或国内品牌我们都会考量，彩妆、口腔护理也是我们并购的方向。最重要的是并购而来的项目或品牌是否具有成长性，能不能在中国移植和放大，这样我就可以讲一个成长性的故事，而非仅仅2%-3%的增长，影响股东的投资回报率。”
双股权激励聚人心
作为上市公司，创新还体现在股权层面：上海家化是上海国企当中较早实现股权激励的公司之一，从国资控股变身民营，此次操刀再度推出的两份股权激励计划，与以往究竟有何不同？
资料显示：2015年股票期权与限制性股票激励计划对象共333人，以高管为主260.62万份，涉及标的占总股本的0.3876%。其中股票期权占80.80万份，限制性股票数量较多，共计179.82万份。股票期权的行权价位42.04元，限制性股票的授予价格为19.61元，有效期四年，分三期行权解锁。
另外一份员工持股计划则是主要针对基层员工，符合参与标准的共计1183人，华宝信托为管理机构，其股票来源为公司授权的管理方在二级市场购买的股票，涉及标的总量为15.09万股，计划存续期为48个月。
如何定位和区分这两份不同的激励计划？事实上，家化的薪酬结构也经过一轮重新梳理。从股权奖励的层面来看，目前家化经理以上到总监再到副总大概有不到400人，经理级的长期奖励只有一种，是限制性股票；总监以上到副总这一级长期奖励有两块，一块是限制性的，一块是期权，是1∶1的配比。
对非高管员工而言，家化则每年拿出员工工资的5%，一次性为员工买股票。谢文坚坦言：“我们做出的计划，如果能够顺利通过审批，明年可能还会继续做，量可能会放大，普通员工层面的量比较小。我们的变化主要在于，原来总监往上的收入，现金收入可能只占到20%-30%，股权激励占到70%-80%，这是不正常的，你很难到外面吸引人才。我们今年对工资做了一个调整，有一个比较大的增长，这样我们结构就比较合理，有固定工资，有年终现金奖和长期奖励。所以，一般来说员工都有这三块。我们希望所有员工都成为这家公司的股东，可能很多外资企业是做不到的。”
纵观谢文坚履职一年多以来，家化一度波折不断，市场曾质疑其供职强生13年从未涉及日化产业，以营销见长的他是否能够真正担起家化大旗？
谢文坚此后通过一系列组合拳回击了市场质疑，除五年发展战略之外，他还一手主导了企业发展定位、企业使命愿景和企业文化的全面更新。
在约一小时的访谈当中，谢文坚谈得最多的是细节管理，“品牌管理到最后就是细节管理。”在他看来，小到沐浴露的一个瓶盖和贴标都蕴藏奥妙无限。家化目前执行中的一个项目是沐浴露的包装材料革新，“差异化一个是标贴一个是盖子，盖子有十几种，复杂度就很高，如果我们改了只做一种盖子，做一个收缩膜，整个瓶子的颜色出挑起来，整个感觉完全不一样，供应链简单了，成本还降低很多。”
在新品发布会的第二天，谢文坚将赴天猫总部洽谈深度合作事宜。在电商领域，家化主要与天猫、京东等平台进行合作，还有其他第三方代理商。电子商务公司经过架构优化，线上线下全面打通，线上收集大数据反哺研发，目前电商部分销量约占整个销售的8%，到2018年预期达到20%以上。
