欧美家族企业传承之所以会保持旺盛的生命力，除保障家族企业成员与非家族企业员工的利益共同体之余，也得益于良好的家族企业架构和企业文化。正是这些原因，不仅使得沃尔玛成功地从一个家族经营型企业转变为充满活力的现代企业，同时也令其成功传承三代，家族财富也在传承中增值、超值。
在互联网时代面前，全球最大零售业者沃尔玛这个巨大商店显得难以适应。去年，它的宝座不仅被阿里巴巴夺走，同时还遭遇经营业绩大幅下滑，其股票也远远落后于竞争对手。
据相关媒体报道，控制着沃尔玛大部分股权的沃顿家族，因为业绩下滑导致其总净财富一天内蒸发了110亿美元，其中四位沃尔玛大股东在不景气的一年中其总净值财富累计消失达410亿美元。
沃顿家族在创办与传承家族企业的过程中，首要原则是按照现代企业治理结构运行。当家族企业架构经过重组后，其股价已经回升超过15%。从沃尔玛这个企业的绝地反攻过程，我们可以看到当家族企业面对困境时，正确调整自身经营架构并影响企业文化的充分必要性。
日前，普华永道（PWC）在某年度首席执行官（CEO）年度调查中指出，有61%的企业家们预计随着全球性的经营状况改变，需要在未来五年中对家族企业运营进行基础性的调整；有5%的受访企业认为，需要在五年中转换到全新的销售模式。
“恐龙式”的企业结构不再适用
在中国家族企业家传承理念中，往往认为创业企业家是杰出的人才，企业必须仰仗具有领袖气质的企业家来领导；家族企业的衰亡，主要是接班人不具有领袖气质。实际上，并非如此。
山姆·沃顿与其他企业领袖的区别不在于他的所谓领袖魅力，而在于他更像一个造钟师与建筑设计师。他把一生大部分时间都无休止地花在努力建立和发展沃尔玛的组织调整能力上，而不是自己的领袖性格。
正如他自己所说：“我有推动事业的人格，在这种人格下，想把事情做好，然后做得更好，然后尽力做到最好。我从来没有从事过短期的事情，我总是希望尽我所能建立一个完美的零售组织。”
过去，沃尔玛的家族企业结构有着两大显著特征：层级分明和功能明确的职责定义。层级分明保证了至上而下的决策权和从属关系，除了首席执行官之外，沃尔玛内部人人都有上级领导。功能明确就是让各个部门的员工可以各行其职。
这个模式的最大优点就是有效监督决策的执行进展，但这个架构的缺点同样明显：信息流是单向的，缺乏灵活弹性。在过去，这个架构可以说是非常成功，然而在如今的网络购物时代，凡事追求速度，“恐龙式”的反应过程明显难以适应。在痛定思痛之后，在沃顿家族的带领下，对于家族经营架构进行了显著调整。
沃尔玛跟上互联网时代“矫健”的步伐，推动向网络购物的转型。在此过程中，他们不仅推出电子支付服务，还加添新的功能性业务部门，雇佣专业性人士负责由智慧手机APP支付的研发、调试和运营服务。
据了解，沃尔玛计划在全年在全球关闭269家表现欠佳的大型超市，其中154家就在美国本地。虽然关闭门店必须承担高昂的成本，但为了更好的调整布局，释放出更多运营资金显然是明智的。其次，采取缩减管理层级的措施。目前所公布的措施是取消每个门店中的区块经理。
虽然现在还无法判定沃尔玛的这种结构调整一定能大获全胜，但市场已经给出了积极正面的回应，其中有不少地方值得很多同样面临家族经营结构调整的企业学习。
简单又稳定的结构最合适
针对家族企业架构中面临的诸多问题，普华永道（PWC）的策略顾问团队就为同样面临管理架构转型的企业给予了几大建议。
面对未知的挑战，企业家们必须能够不再安于以往的成功经历，根据所设立大胆目标，进行排列组合得出各项努力的先后顺序。纵观以往的案例，很多家族企业在此过程中未能放下过往重新出发，究其原因就是管理层始终纠结在现有模式的得失成败。要避免这种失败，就要拿出“昨日种种譬如昨日死，今日种种譬如今日生”的气概。简单一句话，最有效的策略就是按照新的经营目标，坚持新的经营架构。
普华永道会计师事务所合伙人梁宝华小姐表示，上市重组时要把家族企业“打扮”一下，合理化企业架构，并规范业务。因为对于企业来讲，上市其实不是一次融资，更重要的是上市以后的平台、第二次融资和第三次融资。所以如果企业要做重组的时候，也要考虑三年之后企业的发展。
其实，家族企业架构无需太过复杂，或许可以参考DNA双螺旋镶嵌模式。不管家族企业涉及何种领域和经营模式，或许都可以从两两对应的层面进行考虑。
针对家族企业中员工如何行动决策可制定相应的规范准则，针对员工工作态度建立激励对应义务承担，针对如何上情下达及情况分析形成资讯对应思考模式，针对各级员工如何沟通协调加强人事结构对应内部联系。
或许有些家族企业家试图同时对这几大因素进行调整，但太多的相互牵连往往会导致意外的副作用。普华永道策略顾问团队事实上最多挑选四个因素着手，效果最佳。
成功的企业家们都知道，单纯调整人事结构并不能起到实际效果，而且会牵涉和引起大量情绪因素。过早地打破眼下的平静，即使能节省部分管理成本，在无形中却也消除了潜在助力。
企业家们必须在重组企业时明白，即使已经陷入困境的企业也不会一无是处。如果部分员工依然愿意付出更多努力，从客户需求着想，竭力提前完成工作。这时就应该奖励这种行为，从而在公司内部提倡以客户为中心的模式。这种在困境中仍能坚持的发光点，就是新架构的基石。
因才设岗，量身定制
沃顿是智慧与务实之人，他有效地把美国家族企业传承的两大特征融合在一起，即把子承父业与引入职业经理人有效地融合在一起。美国企业史学家艾尔弗德·钱德勒（AlfredD.Chandler）曾指出，管理职业化程度的差异是美、英国际竞争力差距的重要原因。这一结论同样适用于中国家族企业的传承。
中国家族企业大多失败的主要原因是金钱拜物教，而不关注企业成长的核心，忽略对人的尊重、对人力资本的尊重、对非家族成员的尊重。明智的家族企业家会让社会人力资本有效地融合，发挥团队管理的最大能量，并灵活的调整岗位权限。
有些家族企业家会热衷谈论政府监管政策、市场供应状况，客户需求改变等问题，但这些都是家族企业自身无法控制的因素。与其迷失在这些难以解决的问题中，不如专注可以控制的调整。如果企业生产的消费产品是面向国际市场的，或许可以首先设立单一的全球营销架构，负责品牌决策、使用指导等，这样会更有效开拓国际市场。
此外，企业经营转型中最大的误区或许就是找寻“最佳经营模式”。借鉴竞争对手的模式可以找出需要警惕的问题，但缺点在于泯灭企业自身独特性。
比如现有两家规模相当的银行，其中一家主打低成本网络银行服务，主要吸引年轻客户；另一家则服务于当地社区，主要客户都是较为年长人士。显然，前者会更着重投资最新金融科技，目标是让网络体验更接近面对面服务；而后者则强调分行经理们同当地企业间的关系。这时，企业成功的关键就在于独特的竞争优势。即使需要参考成功家族企业架构，也要挑选多家同自身目标相近的成功企业，综合各自成功因素。
就像削减企业管理层级，自然可以加速资讯的传递并普及责任制。但是扁平的企业架构也会限制自下而上的信息回馈。在软件开发企业，员工需是具有特殊才能的专业程序员，因项目经理需要更为频繁的做出更多决策。家族企业要想实现独特的经营策略，就要量身订制配套的企业架构。
与此同时，企业负责人需关注人事结构及资讯传递流程等硬性的指标。即使企业规范准则、义务承担、思考模式及内部联系等因素偏向软性，其实更是达成经营目标的关键因素。这对于高科技企业更为重要，创新性的工作天性，加上更多跨部门的合同，需要打破刚性的管理模式，更为弹性的决策模式。
发展适应企业架构的企业文化
沃顿百年家族企业的传承是超越企业家、超越产品、超越技术、超越财富的传承，它是组织的传承、机构的传承、价值观的传承。
在他们看来，家族企业经营架构如同计算机的硬件部分，企业自身的文化则是让这些硬件顺利协调运作的软件。因此，为了克服企业架构中“恐龙级”的信息流程问题，沃尔玛发展了诸如“尊重每位员工”、“追求卓越”以及“有智慧的行动”等丰富的企业文化。
《沃尔玛王朝》的作者罗伯特·斯莱特认为：沃尔玛之所以能够延续辉煌，完全得益于其公司创办人制定的“尊重个人，服务顾客，追求卓越”的企业文化与经营理念，并在历届领导者中成功传承。
其实总结下来，家族企业传承成功多半奠基于无形事物之上：信仰、想法，与看不见的理念，这类特殊的无形资产。如同美国的建国英雄，是国家治理的制度设计者，而不是治理国家的操盘手。
那些获得巨大成功的家族企业，都是在不断检视、调整自身文化。原因很简单，企业面临的外部挑战不断改变，来自企业文化的源动力，就是企业顺利实施新型策略的最大帮助。
创立40多年的美国西南航空公司，在几乎所有大型同业都经历过破产重组困境之后，他们依旧屹立不倒。就是因为它们坚持着雇员第一，对乘客和投资者关注的原则也从未动摇，而且不管是具体的服务方式，还是企业内如何传递信息的软性模式，确在不断的更新。
企业文化中谈到的使命感、动力、或是价值观，大多会落入抽象概念。很多员工对于企业文化的无感，就是他们不知道该如何把这些联系到日常的工作中。有企业顾问在帮助石油公司设计降低运营成本时就提出，直接把价格贴在各种设备和耗材上。工人们和基层经理们可以直观的计算出是要更换，还是维修各类生产设备。之后，公司又重奖出自一线员工们的节流方案。这一行动立刻让关注成本蔚然成风。
已经有大量的实例证明，企业文化的改变并非单纯依靠人力资源或是行政管理部门的推动。任何企业中总有一些没有头衔，但影响力非凡的意见领袖。找出这些意见领袖，让他们和各级管理层协调一致，共同推动企业文化的改变，才是最有成效的方式。
办理家族企业，利润是生存的必要条件，如同人体需要氧气、食物、水与血液一样，但对家族企业传承来说，这些东西不是其生命的目的。家族企业传承的意义不仅仅在于创造长期的利润，还在于将无形资产融入其中。
