站在房地产行业转型期门槛上的房地产企业，未来无论是选择像万科一样向重资产转型还是像万达一样的轻资产转型，都只不过是一个战略性的问题，至于当下，他们所首要面临的是，如何能够在行业的剧变中赢得制定未来战略的资格。
一场房地产行业的规模竞逐之争已将拉开，恒大喊出年5000亿的销售目标之后，碧桂园愤而喊出了6000亿……
此时，谁能够拿到更便宜的土地，谁能够拿到更便宜的贷款，谁就将成为这场角逐最终的胜者，而这些，最终往往都取决于谁拥有规模优势，马太效应会在这个时期愈加明显。
这次喊出2000亿目标的金科股份，在2016年的时候销售规模还只有400亿，但是金科股份在今年定下目标，要做2017年至2020年三年间销售规模要力争实现500亿、800亿、1100亿、1500亿，并在2020年力争冲击2000亿。
整个市场为之瞠目可想而知，究竟是“志存高远”还是“痴人说梦”？当外界将更多的注意力放在结果的是与否时，或许更应该沉下心来，仔细剖析一下金科股份内部的资本方和执行团队之间达成了一个什么样的利益默契，有时候，内部利益结构的平衡往往是一场角逐的制胜核心。
高周转兼顾低负债高增长
作为重庆乃至西南地区的房地行业龙头企业，金科股份在全国市场上频频拿地，仅上半年就斩获了22个项目，土地投资224亿元；从融资上来看，得益于A股上市公司的身份，融资手段较普通房地产企业要丰富得多，公司可以采取增发、公司债、资产证券化、并购贷以及开发贷等多种融资形式；从信用评级上来看，金科股份依旧维持着AA+的评级，截止到今年一季度末，公司在银行获得的授信额度高达千亿元。
在金科股份看来，公司目前整体周转效率与行业最高水平还有一定的差距，存在着很大的提升空间。7月21日，金科股份召开跨越式大发展誓师暨企业文化发布仪式，在这次会议里，金科股份提出要打造“一二三”发展新模式，也就是“一快”——快周转；“两低”——低成本、低负债；“三高”——高质量、高效率、高增长。
一方面组建上下游公司，延展产业链，降低成本的同时，提高协同效率；另一方面以两个标准化为基础（产品标准化及管理模式标准化），做到开盘快、去化快、回款快、交房快，在做大规模的同时全面提升产品质量和服务质量，实现规模和利润同步提升。
战略升级优化区域布局
在金科股份的改革措施中，最惹人注目的当属增设区域公司。金科股份表示，增设区域公司，可以减小公司管理跨度，增强区域间的竞争发展，实现真正的深耕。
金科股份目前尚处于全国化的扩张布局期，增设区域公司，对于进军空白区域以及布局较弱的市场有较大帮助，比如京津冀、长江中游地带、长三角、珠三角区域等，总体来讲，金科股份在这方面的土地储备和销售份额占比还不算高，因此确实有必要通过增强区域设置，来尽可能地支持各城市子公司项目落地，推进项目拓展。
此外，增设区域公司的背后，也蕴藏着金科布局城市主战场的野心。据了解，今后金科股份将大力发展以重庆为核心的成渝城市群、以郑州为核心的中原城市群和以武汉为核心的长江中游城市群；重点发展以上海为核心的长三角城市群、以广深为核心的粤港澳大湾区城市群和以北京为核心的京津冀城市群；以及山东半岛城市群、北部湾城市群等。同时结合城市群内城市的不同能级，聚焦发展一二线城市，发展中心城市，选择性进入优质三四线城市。
伴随着城市群的建设，金科的拿地模式也将随之改变。在聚焦城市群的区域布局目标下，金科选择将从过往的“侧重于内生式增长”向“内生式增长与外延式增长并重”的发展方式转变，继续加大招拍挂参与力度，并积极开展一二级联动开发，介入旧城改造、棚户区改造，保持稳健的内生式发展。
值得注意的是，在7月25日金科股份发布公告称，根据区域公司设置及组织架构调整的工作需要，公司副总裁喻林强、王洪飞、罗利成、何立为辞去公司副总裁职务，据了解，金科股份的此次人事调整是要将这“四大金刚”专注于担任重要区域董事长兼总经理。大刀阔斧打破既有框架，由此不难看出金科战略升级的决心。
双赢计划力促上下同心
对于此次“跨越式大发展”，金科股份在以“高周转”为组织运营导向同时，也提出了以“高激励”为组织动力引擎，计划实施以“双赢”计划为主线的激励政策，包括“同创共赢”和“同舟共赢”，用更精准科学的激励制度，统一思想、统一方向，最大限度激发团队活力。
“同创共赢”计划的核心在于鼓励管理团队超额贡献。该计划为股东设置了一条投资收益的基准线，超过基准收益的部份，管理团队将获得重奖；未达到基准收益则不奖励；若未能给投资者创造收益，则将受到处罚。经初步测算，若项目经营得好，奖励可以达到老标准的5倍。
完成了股东与管理团队的利益均衡之后，金科股份也升级了跟投机制，称之为“同舟共赢”计划。与原跟投制度相比，一是跟投员工范围扩大，集团总部参与跟投，进一步形成上下同欲；二是提高了跟投上限、降低了跟投下限，让员工有更大获利空间；三是强调了高周转对跟投的好处，强化了集团战略导向。
在实现传统地产业务跨越式大发展的同时，金科股份也在继续寻求向美好生活服务商转型，进入“房地产+服务”战略，作为房地产后服务的提供者。
数据显示，截至2017年5月，金科服务已进入中国大陆81个城市，管理超过417个社区，为全国120万家庭提供物业服务，服务的物业形态已涵盖高端住宅、写字楼、商业、酒店会所、学校、公建类等诸多物业类型。
在中国的城镇化已经进入到后半场之后，传统的人口红利和货币政策红利真正逐步消退，房地产企业告别传统的粗放发展模式成为必然，在这期间，金科股份正在积极探索适应中国房地产行业创新阶段的转型升级变化，更多地在挖掘自身经营和管理潜力上开拓新的盈利空间，将业绩增长的推动力从传统的金融资本上融入更多的智力资本，从而逐步形成可持续、更稳定的经营发展模式。
