盛青红
“在一个不到20平米的仓库里开始创业，其间经历了资金的捉襟见肘、小作坊式的艰难、创业团队分崩离析、主营产品销售瓶颈……”
这是2006年汪滔创立深圳市大疆创新科技有限公司（下文称“大疆”）两三年经历的事情，也是大多数创业者的自画像，前途未卜，每一件小事或许都可以让公司关门倒闭。
但就是这样一家小公司，从最初的二十几个人，到现在的12000人；从仓库创业，到全球7个国家的17间办公室，遍布全球一百多个国家的销售网络；用11年的时间，完成了销售额从0到180亿元的征途，成为占据全球消费级无人机70%市场份额的独角兽，其旗下无人机系列产品也被打上“近代第一个来自中国的有能力引领全球科技潮流的产品”标签，为中国智造在全球贴上了“高端”和“品位”的标签。
2018年，大疆又开始了一个新的征途，不满足于待在舒适区——消费级无人机，向工业级无人机领域挑战。
为什么是汪滔？为什么是大疆？
某种意义上说，探索改革开放浪潮中后浪的大疆成功路径，也是管中窥豹改革开放40年来中国制造业从低端向高端、由制造向智造升级的过程，从某种程度上来说，大疆就是这次过程的一个缩影。
领路人汪滔：产品偏执狂
草根创业团队，大都有一张相似的自画像，但是结局却千差万别。
曾经的创业合伙人之一卢致辉在接受媒体采访时曾谈到关于大疆成功的思索，“我以前一直以为因为汪滔的殷实家境让他可以在一年不盈利的情况下心无旁骛地埋头搞研发，自己不满意就不卖，才能有今天的技术储备。”后来重新追溯大疆成长路径，卢致辉觉得大疆的成功很重要的一点是汪滔的眼界，“汪滔知道如何将东西做出来，而且知道怎么调用资源把对的事坚持做下去。他是那种为了搞清楚一个东西，从来不放弃的人，不管是多麻烦。”
2006年，汪滔带着在RoboCon亚太大学生机器人大赛中获奖的飞控系统研究，在深圳一间不足20平米的仓库开始了“飞控系统商业化”的创业历程。
几乎一整年的时间，汪滔和他的创业团队就埋头研究产品，没有市场营销，几个人挤在一个屋子里，一起研究飞控系统。“当时大疆不存在什么商业模式，就是做产品，然后在诸如‘我爱模型’这样国内国外的航模爱好者论坛里兜售。”汪滔回忆，2006年，大疆的第一个产品卖出了5万元，成本只有1.5万。在两年多时间里，大疆就这样以小作坊的方式运转。
不得不说，“埋头产品，对产品和技术追求卓越、完美”也曾在某个阶段让公司资金陷入困境，但从未改变汪滔对于产品完美近乎偏执的追求，外界追问大疆成功的秘诀时，汪滔的回答是永远追求卓越，不管产量多少，永远不做二流的产品。
“我是做产品的人，我只想把产品做好，让更多人来使用”，对产品追求完美卓越的偏执狂汪滔，也把这种价值观和文化带到了公司，2015年，汪滔将“激极尽志，求真品诚”八个字作为大疆的座右铭，把它视为企业文化的内核。
汪滔，在大疆一直有两种身份，CEO（首席执行官）和CTO（首席技术官），但他却不算是一个合格的CEO，鲜少直面媒体，很少参加公众的活动，甚至缺席产品发布会，在2016年后更是几乎低调到不行。
CTO和CEO两者之间的相互制约，随着大疆的发展壮大越发明显，2015年，汪滔接受福布斯采访时就表示：“如今我做的更多是管理工作，至于我最喜欢的产品，我不得不依赖于我的同事。”
不过在CEO和CTO之间，汪滔还是选择了做最最爱的CTO，2015年加入大疆的罗镇华于2017年8月出任总裁一职，“Frank（汪滔）可以专心做他爱做又非常擅长的事，我们帮他处理掉其他很多事情。”罗镇华接受媒体采访时表示。
崛起：大胆跳出舒适区
“改革开放胆子要大一些，敢于试验，不能像小脚女人一样。看准了的，就大胆地试，大胆地闯。”邓小平极具魄力的一句话一直深深地烙印在中国大地，特别是深圳这片土地的企业和企业家身上。
现在回过头来重新看看大疆的发展路径，几乎每一次跳跃和发展都与“大胆勇敢跳出舒适区”有关，用汪滔的话来说就是做对了几个重大选择题。
大疆早期的盈利模式就是研发和制造航模规格的零部件，然后组装整机，向B端市场出售，当时的用户主要是国企。“他们买一架机器，我们出一群人去给他演示，然后领导看完之后就束之高阁，他们给我们20万。”2B模式单价高，业务也发展得相当不错，每个月几乎都能卖出去几十套，大疆的业务开始进入正轨并发展得越来越好。虽然钱好赚，但汪滔意识到，公司做大的希望会毁在这种easy money上。
2010年，大疆从新西兰代理商的口中了解到：一些个人爱好者将系统搭载到多旋翼飞行器上，但市场上的多旋翼无人机产品，却发现没有一个足够完美的产品。这时候，汪滔帮大疆做了一个重要的选择，公司跳出航模产品的舒适区，向商业用途的成品飞行器进军，研发多旋翼无人机。2011年，大疆成功推出多旋翼飞控悟空M，向C端市场逐渐发力，虽然这款产品在市场波澜不惊，但却为大疆进军消费级无人机埋下了伏笔。
而真正让大疆走向全球并产生几何级业绩爆发的选择题则是抓住了消费级无人机市场，将用户从航模发烧友向普通消费者演变。2012年，大疆已经积累了研发制造一款完整无人机所需要的一切技术元素：软件、螺旋桨、支架、平衡环以及遥控器。2013年，让大疆撬开消费级无人机领域的产品“大疆精灵”问世，并迅速推出“精灵2”，“我们当时想做一款有成本效益的，不需要玩家自己组装就能随时起飞的产品。当时主要考量就是这款产品能够先于我们的对手进入低端机市场，并没有想要赚钱。”汪滔曾经在接受采访时坦言。
但从此开始，大疆的业绩就打开了潘多拉魔盒，2010年销售额才数百万元，2014年营收就接近30亿元，2015年营收10亿美元，2016年销售额超百亿元，2017年销售额达到180亿元。
“大疆是从研发和制造航模规格的产品起步的。在Remote Control（航模）的规格标准里做到了最好。然后再向上发展，做出了符合消费电子标准的一体化航拍无人机，并衍生出了许多消费电子产品线。造消费电子比造模型难，而且一开始也不一定能挣钱，这是大家都能理解的。所以能下决心、愿意从一个已经做的不错的舒适区走出来，做hard模式的事情，这样的公司很少。”罗镇华在最近的一次演讲中总结道。
征途：向工业级领域挑战
“经过30余年的发展，中国社会已经站在了巨人的肩膀上，是非常好的机会。现在是时候让我们一起静下来想一想，进一步发展的瓶颈在哪里？”汪滔在其一手培养打造的“RoboMasters 2015全国大学生机器人大赛”上谈道，这个大赛还承载着汪滔“打造工程师明星”的情怀。
尽管大疆已经在消费级无人机领域占据全球70%甚至更高的市场份额，但不得不承认，在限飞等政策高压下，以及全球资本蜂拥进入无人机市场下，未来数年内消费级无人机市场竞争势必血雨腥风。在这场大战中，大疆如何继续保持独角兽地位也成为市场关注的焦点。
根据罗镇华最近的演讲可以看出，大疆下一步的挑战是工业级别的无人机产品。
“工业规格远比消费电子规格复杂得多，我们需要更可靠的设计冗余和性能冗余。在不同的环境下要做到防水防尘、抗高温低温、抗磁等等，还有在具体工业应用中的定制和集成。只有在消费电子这个层次已经做到最稳定成熟了，才能去做这种挑战。”罗镇华解释道，同样的，最开始做工业级产品，无论是产品本身的工业规格要求，还是把无人机产品应用到工业、农业中去，在没有吃透这个行当之前，也是赚不到钱的。偏偏无人机的行业应用是一个全新的领域，之前完全没有经验可以借鉴，可以说大疆又给自己找了个苦来吃。
